Метрики экономического эффекта:

Несложно посчитать, сколько компания потратит на закупку ИТ-системы. А что получит в результате, проще говоря — сколько на этом заработает? 

Еще двадцать лет назад ответы на подобные вопросы звучали примерно так: «Уважаемые акционеры, давайте подождем 3-5 лет, а потом какие-нибудь деньги наверняка будут». Сегодня такой формат оценки энтузиазма не вызывает.

Поэтому перед финансовым директором, вице-президентом по финансам сейчас стоит задача сделать расчет и обосновать потенциальный проект. Какими метриками аргументировать внедрение? Если HR-управление может рассуждать в терминах корпоративной культуры, лояльности и любви, то финансистам необходимо просчитать затраты и отслеживать производительность и возврат инвестиций.

Обратимся к языку цифр.

Методика 1. Непонесенный расход = доход

Старая добрая логика: сэкономим — значит, заработаем. Остается рассчитать, насколько меньше мы будем тратить за счет автоматизации управления оргштатными изменениями.

Основной эффект можно ожидать от оптимизации административно-управленческих расходов: руководители и административный персонал будут тратить на управление в ручном режиме на 10-20% меньше рабочего времени. И так получат возможность рационально распределять ресурс и направлять усилия не постановку задач исполнителям, а на стратегически значимые цели.

Второму источнику экономии подходит определение «хорошо забытое старое»: даже в советские 50-е существовали стандартные подходы к нормированию численности персонала. Поскольку за счет автоматизации мы сокращаем рабочее время, то можем протягивать эти расчеты и на оптимизацию численности — прямо пропорционально или с поправочными коэффициентами.

Методика 2. Расчет через бюджеты в управлении руководителей

Нетиповая методология, которая редко встречалась еще 10-15 лет назад, но сегодня постепенно получает распространение.

Как работает такая конструкция?

Руководитель корпорации управляет совокупным бюджетом на десятки миллиардов. При этом существенную часть своего (весьма дорогого) рабочего времени он тратит на то, чтобы вести бюджетирование в Excel, выгружать из него данные, заводить формулы и писать макросы. Перераспределение этих затрат мы можем напрямую конвертировать в совокупный доход.

Даже если речь идет не о 20%, а о 5% рабочего времени, которое топ-менеджер потратит на управление миллиардами вместо копеечной работы с таблицами, — профит легко рассчитывается через объем бюджета.

Методика 3. Ненаступление рисков

Если в компании хорошо выстроена система риск-менеджмента и определены суммы ущерба, которые понесет бизнес при наступлении того или иного кризиса, — можно рассчитать экономический эффект от того, что он не наступит.

Вероятный эффект рассчитывается исходя из совокупной выручки и понимания финансовых последствий в конкретных ситуациях. Например:

• Стратегический риск: каким будет убыток от ошибок в принятии стратегических решений, допущенных из-за распыления ресурсов руководителей и недостатка точных данных, от недоиспользования ресурсов и потенциала?
• Риск неподконтрольного роста расходов: каким будет ущерб, если менеджмент не будет опережающе бюджетировать оплату труда, а начнет принимать ситуативные решения?
• Регулятивный риск: сколько заплатит компания по жалобам сотрудников — на несоответствие должностных инструкций, необоснованно урезанную зарплату, увольнение без соблюдения регламентной процедуры?

Универсального решения, конечно, не существует. Если в маркетинге и ИТ-практики обоснования достаточно четко установлены, то для автоматизации HR-управления процесс еще выстраивается. Однако наш опыт показывает, что большая часть компаний пользуется для расчета экономического эффекта тремя методиками аргументации, которые мы описали выше. Выбирайте те, что подходят вашей компании — в соответствии с ее масштабом и объемами внедрения.