HR-аналитика — это скучно? 

HR-аналитику долгое время недооценивали, но последние лет пять она регулярно попадает в списки ключевых трендов управления персоналом. Сегодня это основа для анализа ситуации внутри компании и на рынке, который позволяет принимать обоснованные HR-решения: сокращать соцпакет или не сокращать, выделять деньги на компенсации или нет, что делать с заработными платами, какую выбрать стратегию, чтобы получить конкурентное преимущество.

Чтобы аналитика работала, недостаточно собирать данные (это давно не представляет сложности благодаря автоматизированным инструментам). Информацию нужно уметь использовать правильно и эффективно, превращая данные в действия.

Множество возможностей для построения HR-аналитики можно найти в OrgManager: созданные метрики будут показывать динамику и давать прогнозы разных категорий HR-функции. О том, для чего нужна HR-аналитика, почему метрик может быть до бесконечности много и как их использовать с реальным профитом для компании, — говорим сегодня.

Задачи, которые решает HR-аналитика

Для чего нужна качественная, детальная до сотых HR-аналитика? Она:

• предоставляет реальную статистику по персоналу для принятия решений;
• позволяет анализировать деятельность персонала и увеличивать его эффективность, так как дает картину о самих сотрудниках, о процессах, методах и инструментах работы;
• позволяет находить наиболее экономичные модели для принятия решений;
• помогает увидеть точки, в которых необходимо добавить контроль персонала;
• прогнозирует будущие проблемы;
• выявляет скрытые закономерности, которые при первом приближении мы можем не увидеть.

Это лишь основные задачи, которые может решить аналитика, а дальше фантазии нет предела. Цифры — это основа, на которой нужно принимать любые решения.

Какие метрики существуют?

HR-аналитика в базе своей состоит из простейших показателей, которых может быть бесконечное количество. То, как мы их интерпретируем, какие делаем выводы и какие ставим цели, — это уже совокупность математической работы между этими «элементарными частицами». Их можно собирать, сопоставлять и комбинировать под множество целей.

При этом все HR-метрики можно разделить на условные группы:

1. Общестатистические — прямой подсчет, сколько человек и с какими параметрами работают в компании на текущий момент, «по головам».

2. Показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов, то есть эффективность работы персонала в единицу времени.

3. Метрики для оценки эффективности деятельности отдельных групп сотрудников или подразделений, юнитов.

4. Метрики для оценки эффективности самой HR-службы, которая выступает методологом процесса. Поэтому то, что она применяет, должно быть адекватно компании, работать во всех группах метрик, допускать не больше 2-3% погрешностей.

Все четыре группы метрик есть в OrgManager. Статистические, очевидно, по умолчанию. Показатели качества — это метрики KPI, где мы подгружаем факт и получаем оценку перфоманс-менеджмента. Метрики для оценки эффективности отдельных юнитов видны в части сбора данных или использования их в рамках каждого подразделения: руководитель получает доступ к своему департаменту и понимает, что у него происходит со статистикой, с оргструктурой, с KPI. И наконец, метрики для оценки HR-службы активно работают в нескольких модулях: согласования, проектирования и моделирования, HR-бюджета.

Если в компании применяются специфические индивидуальные метрики, их тоже можно добавить в систему через админку. Главное, чтобы все статистические данные были загружены при автоматизации, — тогда формирование любых витиеватых метрик выполняется силами одного человека, который администрирует систему внутри компании, без обращения к нашим разработчикам и лишних сложностей. Нужно выбрать необходимые статистические показатели, задать математический алгоритм, сохранить — и система будет считать вашу метрику и показывать ее на дашборде.

HR-аналитика в HR-практике: как применять?

Получить цифры несложно, а для чего они нужны? Вот несколько вариантов применения.

1. Применяем реальные показатели, чтобы доказать руководству необходимость изменений.

Это важно. Нельзя руководству, собственникам или учредителям доказать необходимость на собственных ощущениях или обратной связи от сотрудников, которая может составлять малый процент от их общего числа. HR-метрики — это точные цифры, которые позволяют оценить показатель как нормальный или критически важный.

И самое интересное, что практически любые показатели можно сравнить с бенчмарками и показать, как мы выглядим относительно конкурентов или отрасли и почему просаживаемся по тем или иным метрикам. Сопоставление с рынком служит для формирования HR-стратегии, никакого другого разумного способа быть не может. Если мы, к примеру, решим причинить добро и взять на себя благую миссию обучить всех сотрудников — это не стратегия. Пока нет обоснования, это ненужные дополнительные затраты, которые любой учредитель потребует сократить. Но если мы опираемся на аналитику, видим слабые места и знаем, как их исправить, — это отправная точка для работы с персоналом.

2. Опираемся на метрики, чтобы правильно планировать бюджет.

Во-первых, HR-метрики позволяют четко понимать, сколько, куда, каких процентов, от какой суммы положить, и уверенно доказывать целесообразность этого бюджета в HR-структуре.

Во-вторых, анализ завышенных или заниженных показателей может стать отправной точкой для корректировки бюджета. Например, если мы из года в год закладываем минимальные средства на определенную статью — можно показать, что это влияет на определенный параметр, и он не исправляется. Это дает возможность запланировать изменения.

3. Анализируем показатели, чтобы оценивать эффективность в HR.

Одна из самых показательных ситуаций — когда выявляются значимые перепады: резко высокие и резко низкие значения. Такое может быть, когда расходы катастрофически растут, но снижают эффективность — при раздутом штате или отставании в автоматизации. Это может быть важным сигналом к изменению стратегии работы с персоналом.

Именно HR-метрики показывают, где мы не добираем с точки зрения эффективности людей и на что их нацеливать. Улучшить результаты помогут целевые значения KPI, разработанные на основе аналитики, — точная система, а не размытое целеполагание, которое может меняться по погоде и настроению. KPI должны представлять собой расчетные показатели, которые имеют вес и фактические значения и применяются на конкретные зарплаты сотрудников.

При этом измерить показателями HR-аналитики можно абсолютно все целевые значения: KPI признается KPI тогда, когда имеет не только качественное, но и количественное значение. Чтобы описать и решить, какое значение положить в план и факт, мы должны посмотреть на цифры. Просматриваем те значения, по которым мы отстаем, выносим наиболее значимые в KPI — и люди получают цель по их выполнению.

Например: насколько полезно знать средний возраст сотрудников?

Такой показатель, как средний возраст сотрудников, OrgManager считает очень просто. С учетом, что содержание метрики может меняться от компании к компании: где-то средний возраст считают по подразделениям, где-то с учетом полового признака — средний возраст сотрудников-женщин и сотрудников-мужчин. Это бывает важно, например, для производственных и добывающих компаний, где есть строгое ограничение по здоровью в определенных категориях персонала.

Посчитать легко, вопрос — зачем? Давайте смотреть, какие эффекты можно получить с помощью такой примитивной на первый взгляд цифры.

1. Увеличиваем эффективность рекрутинга. Четко понимая, на каких участках люди какого возраста эффективнее справляются с обязанностями, быстрее адаптируются и показывают результат, — мы сокращаем затраты на рекрутинг и повышаем его результаты за короткое время.

2. Снижаем конфликтность, напряженность в коллективе. В коллектив средним возрастом 52 года мы с трудом можем инсталлировать сотрудников 20-30 лет. Мотивация, эффективность, цели работы будут разными, что может вызывать конфликты.

3. Балансируем штат, настроив передачу опыта и наставничество. Например, мы понимаем, что в одном из подразделений очень взрослый персонал, — а значит, на горизонте массовое выбытие на пенсию, при этом молодого состава для передачи опыта там не хватает. Получив предупреждение о потенциальной катастрофе, быстро начинаем действовать: определяем возрастной ценз для передачи опыта, ищем таких сотрудников, выявляем их мотивацию. Инсталлируем по два молодых специалиста на одного опытного. И запускаем процесс передачи опыта, чтобы не оголять этот участок.

4. Улучшаем KPI. Для молодых сотрудников работает одна система мотивации, для старших — другая. Разным возрастным категориям нужен разный компенсационный пакет, вести эту работу лучше индивидуально.

Это лишь несколько вариантов, первыми пришедшие на ум. Так скучные элементарные параметры позволяют делать тонну выводов и дают массу инструментов для немедленной реакции. Есть метрики? Бери, анализируй и делай.

С HR-системой OrgManager делать это становится еще проще. Есть вопросы по тому, что происходит в компании и как улучшить HR-эффективность? Простая последовательность действий:

• Открыть админку, проставить нужные галочки, посмотреть метрики, сравнить — и вот уже есть полная картина.
• Видя картину, быстро решить, что нужно делать.
• Зайти в модуль KPI, отредактировать цели, утвердить их в модуле согласования.

Минимум времени и усилий, и все уже бегут делать то, что нужно компании.

Сухие цифры и отчеты еще недавно казались наследием старой кадровой службы и «средней температурой по больнице». Но если знать, как их использовать, то они легко встраиваются в современные тренды работы с персоналом и приносят измеримую пользу бизнесу.